Sie investieren Dutzende Millionen, nutzen es aber nur als „elektronisches Hauptbuch“? Die Debatte zwischen Realität und Illusion in der digitalen Transformation der Kupferrohrindustrie.

„Wir haben über 8 Millionen Yuan für ein ERP-System und eine Produktionsüberwachungsplattform ausgegeben, aber am Ende haben wir unsere papierbasierten Hauptbücher nur online verlagert. Die Produktionseffizienz hat sich nicht wesentlich verbessert und sogar die Arbeitsbelastung für unsere Mitarbeiter erhöht.“ Herr Wang, der Leiter eines mittelständischen Unternehmens Kupferrohr Unternehmen in der Provinz Henan, brachte das gemeinsame Dilemma zum Ausdruck, mit dem die Branche bei ihrer digitalen Transformation konfrontiert ist. Angetrieben durch die Initiative „Made in China 2025“ und die Industrie 4.0-Welle hat die Kupferrohrindustrie einen Anstieg der digitalen Transformationsbemühungen erlebt, wobei Unternehmen, von führenden Unternehmen bis hin zu kleinen und mittleren Herstellern, stark in intelligente Geräte und digitale Systeme investieren. Die Realität ist jedoch, dass die meisten Unternehmen in einem Teufelskreis „hohe Investitionen, geringe Rendite“ gefangen sind und die Digitalisierung oberflächlich bleibt; Nur wenige Unternehmen haben eine umfassende Stärkung erreicht und die Digitalisierung genutzt, um die gesamte Produktions-, Lieferkette- und Kundendienstkette zu verbinden, was zu Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen führt. Auf der einen Seite gibt es den Formalismus „Digitalisierung um der Digitalisierung willen“ und auf der underen Seite die effektive Transformation „Wertschöpfung durch Digitalisierung vorantreiben“. Warum gibt es eine solche Polarisierung in der digitalen Transformation der Kupferrohrindustrie? Dahinter verbirgt sich ein komplexes Zusammenspiel von kognitiven Vorurteilen, technologischer Anpassung, Talentförderung und strategischer Planung, das auch die zentrale Triebfeder für die qualitativ hochwertige Entwicklung der Branche darstellt.

Dateneinblicke: Das ungleichmäßige Tempo der digitalen Transformation

Nach Forschungsdaten der China Nonferrous Metals Processing Industry Association beträgt die Zahl ab dem ersten Halbjahr 2025 digitale Transformation Die Penetrationsrate großer Kupferrohrunternehmen in China hat 82 % erreicht.  Mehr als 90 % der führenden Unternehmen haben das abgeschlossen digitale Transformation ihrer Kernproduktionsprozesse, und die digitale Durchdringungsrate kleiner und mittlerer Kupferrohrunternehmen hat ebenfalls 75 % erreicht. Was den Investitionsumfang betrifft, investieren führende Unternehmen jährlich über 100 Millionen Yuan in die digitale Transformation, mittlere Unternehmen investieren jährlich zwischen 5 und 20 Millionen Yuan und kleine Unternehmen investieren meist zwischen 1 und 5 Millionen Yuan. Die gesamten Investitionen in die digitale Transformation in der gesamten Branche belaufen sich auf über 30 Milliarden Yuan.

Allerdings waren die Investitionen und Ergebnisse nicht verhältnismäßig, und die digitale Transformation der Branche zeigt ein klare Ungleichheit . Führende Unternehmen haben mit ihrer präzisen strategischen Planung und reichlichen Ressourcen bedeutende Ergebnisse bei der digitalen Transformation erzielt. Durch die digitale Verwaltung des gesamten Prozesses konnten sie die Produktionseffizienz um durchschnittlich 25–30 % steigern, die Produktfehlerquote um 15–20 % senken, die Auftragslieferzyklen um 20–25 % verkürzen und die Gesamtkosten um 10–15 % senken. Im krassen Gegensatz dazu bleibt die digitale Transformation kleiner und mittlerer Hersteller meist auf einem grundlegenden Niveau. Über 60 % dieser Unternehmen haben lediglich die Online-Verwaltung von Aspekten wie Finanzen, Lagerbeständen und Bestellungen erreicht, während Produktionsprozesse immer noch hauptsächlich auf manuellem Betrieb und erfahrungsbasiertem Urteilsvermögen beruhen. Digitale Systeme sind zu bloßen „ elektronische Hauptbücher „Es gelang nicht, die Effizienz zu verbessern, und stattdessen stiegen die Betriebskosten aufgrund von Systemwartung und Personalschulung.“ Fast 30 % der kleinen und mittleren Unternehmen gaben an, dass ihre digitalen Investitionen „ die Kosten nicht wert ."

(Dieses Bild wurde von KI generiert.)

Aus Sicht der Anwendungsszenarien sind die Unterschiede in der Tiefe der digitalen Transformation gleichermaßen deutlich. Führende Unternehmen haben eine umfassende digitale Zusammenarbeit erreicht Forschung und Entwicklung und Design , Rohstoffbeschaffung , Produktion und Fertigung , und Qualitätsprüfung bis hin zur Lagerhaltung und Logistik und Kundendienst . Einige Unternehmen haben sogar industrielle Internetplattformen und KI-Algorithmen eingeführt, um Produktionsprozesse zu optimieren.  Allerdings konzentrieren sich die digitalen Anwendungen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) auf einzelne Glieder, es fehlt eine umfassende Zusammenarbeit in der Kette, was zu ernsthaften Datensilos führt. Beispielsweise hat ein mittelständisches Unternehmen möglicherweise ein Produktionsüberwachungssystem implementiert, die Daten können jedoch nicht in das Bestandsverwaltungssystem integriert werden, und Anpassungen des Produktionsplans erfordern immer noch eine manuelle statistische Überprüfung, was eine genaue Planung schwierig macht.

Tabelle 1: Vergleich des digitalen Transformationsstatus von Kupferrohrunternehmen unterschiedlicher Größe

Eingehende Analyse: Vier grundlegende Gründe für die Divergenz zwischen den „virtuellen“ und „realen“ Aspekten der digitalen Transformation.

Die Polarisierung in der digitalen Transformation der Kupferrohrindustrie ist nicht einfach auf unterschiedliche Kapitalinvestitionen zurückzuführen, sondern vielmehr auf die Kombination von vier Kernfaktoren zurückzuführen: kognitive Vorurteile , technologische Eignung , Talentförderung , und strategische Planung . Eine eingehende Branchenforschung zeigt, dass die Transformationsschwierigkeiten, mit denen die meisten kleinen und mittleren Unternehmen konfrontiert sind, im Wesentlichen die unvermeidliche Folge einer Transformationslogik sind, die Form über Substanz stellt.

Grundursache eins: Kognitive Voreingenommenheit, die fälschlicherweise „Online-Präsenz“ mit „digitaler Transformation“ gleichsetzt.

Die meisten kleinen und mittleren Kupferrohrhersteller haben ein gravierendes Missverständnis der digitalen Transformation und setzen sie einfach mit „Online gehen“ oder „Elektronisierung“ gleich. Sie glauben, dass die Einführung eines ERP-Systems und die Online-Übertragung papierbasierter Unterlagen den Abschluss der digitalen Transformation darstellen. Dieses Verständnis übersieht den Kernwert der Digitalisierung: Optimierung der Produktion , Lieferkette , und Kundendienst durch datengesteuerte Erkenntnisse und erzielen so allgemeine Effizienzsteigerungen und Wertschöpfung in der gesamten Kette.

„Als wir das ERP-System zum ersten Mal implementierten, taten wir dies, weil wir sahen, wie unsere Konkurrenten es taten, und wir hatten das Gefühl, dass wir ins Hintertreffen geraten würden, wenn wir es nicht täten. Aber nachdem wir in Betrieb genommen hatten, stellten wir fest, dass das System nur Daten aufzeichnete, diese Daten jedoch nicht zur Steuerung der Produktion verwenden konnte. Beispielsweise konnte das System die Anzahl der fehlerhaften Produkte während der Produktion zählen, aber nicht analysieren, ob das Problem auf Rohstoffe, Anlagenparameter oder betriebliche Probleme zurückzuführen war; wir mussten uns dennoch auf die Erfahrung unserer erfahrenen Mitarbeiter verlassen, um Urteile zu fällen.“ Herr Wang gab zu, dass diese Art der „passiven Nachahmung“ der digitalen Transformation nicht nur keinen Mehrwert schaffte, sondern auch die Betriebskosten der Mitarbeiter erhöhte. Im Gegensatz dazu priorisieren führende Unternehmen konsequent die „datengesteuerte Entscheidungsfindung“, integrieren die Digitalisierung in alle Aspekte der Produktion, Lieferkette und Forschung und Entwicklung und nutzen Data Mining, um Prozesse zu optimieren und Ressourcen präzise zuzuteilen.

Grundursache zwei: Technologische Diskrepanz; „Allzwecksysteme“ lassen sich nur schwer an „spezifische Szenarien“ anpassen.

Die Herstellung von Kupferrohren zeichnet sich aus durch komplexe Prozesse , zahlreiche variable Parameter , und ausgeprägte individuelle Anforderungen .  Die Produktionsprozesse und Qualitätsstandards verschiedener Arten von Kupferrohren variieren erheblich und erfordern von digitalen Systemen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit. Allerdings handelt es sich bei den meisten derzeit auf dem Markt befindlichen digitalen Systemen um Allzweckprodukte, denen es an maßgeschneiderten Designs für die spezifischen Szenarien der Kupferrohrindustrie mangelt. Dies führt zu einer Diskrepanz zwischen den Systemen und den tatsächlichen Produktionsszenarien von Unternehmen.

Herkömmliche ERP-Systeme konzentrieren sich beispielsweise auf das Finanz- und Auftragsmanagement und können sich nicht genau an die Parameterüberwachung und Optimierung von Kernprozessen wie Schmelzen, Ziehen und Glühen in der Kupferrohrproduktion anpassen.  Einige Unternehmen haben intelligente Produktionsanlagen eingeführt, aber aufgrund mangelnder Kompatibilität mit bestehenden Produktionslinien können diese Systeme nur unabhängig voneinander arbeiten, was den Datenaustausch und die gemeinsame Planung verhindert. Führende Unternehmen übernehmen jedoch häufig eine „ Allgemeine systemspezifische Entwicklung „Modell, das ihre eigenen Produktionsmerkmale und Produktanforderungen kombiniert, um eine Sekundärentwicklung digitaler Systeme durchzuführen und eine tiefe Integration des Systems in die Produktionsumgebung sicherzustellen. Beispielsweise arbeitete Hailiang Co., Ltd. mit einem Technologieunternehmen zusammen, um eine industrielle Internetplattform für die Kupferverarbeitung anzupassen und zu entwickeln.  Diese speziell für die Kernprozesse der Kupferrohrproduktion entwickelte Plattform erstellt ein dediziertes Datenmodell, das dies ermöglicht Sammeln Sie Echtzeitdaten zu Geräteparametern , Rohstoffzusammensetzung , und Umgebungstemperatur .  Durch algorithmische Optimierung der Prozessparameter werden Produktqualität und Produktionseffizienz verbessert.

Grundursache drei: Talentmangel, der zu einem Mangel an zentraler Unterstützung für die „Umsetzung der Transformation“ führt.

Die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation hängt von multidisziplinären Talenten ab, die sowohl die Herstellungsprozesse von Kupferrohren als auch digitale Technologien verstehen. Allerdings ist die aktuelle Talentstruktur in der Kupferrohrindustrie unausgewogen, mit einer großen Anzahl traditioneller Fachkräfte und einem gravierenden Mangel an digitalen Talenten, der zu einem zentralen Engpass geworden ist, der die Tiefe der Transformation begrenzt.

Führende Unternehmen sind mit ihren starken finanziellen Ressourcen und umfassenden Anreizmechanismen in der Lage, erstklassige digitale Talente anzuziehen und professionelle digitale Teams aufzubauen, die dafür verantwortlich sind Systementwicklung , Betrieb und Wartung , Data-Mining , und Optimierung . Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben jedoch Schwierigkeiten, sich die Gehälter hochwertiger digitaler Talente zu leisten, und verfügen nicht über ein digitales Schulungssystem für ihre internen Mitarbeiter. Dies führt häufig dazu, dass die Bemühungen um die digitale Transformation von Verwaltungs- und Finanzmitarbeitern als sekundäre Verantwortung wahrgenommen werden, was eine tiefe Integration digitaler Technologien in Produktionsprozesse verhindert. „Nachdem unser System in Betrieb gegangen war, wusste niemand mehr, wie man Datenanalysen durchführt; man konnte nur einfache Berichte anzeigen und die Kernfunktionen des Systems waren völlig ungenutzt“, sagte der Leiter eines kleinen Kupferrohrunternehmens. Dieser Talentmangel führt dazu, dass das digitale System nicht genutzt wird, was eine erfolgreiche Transformation natürlich schwierig macht.

Grundursache vier: Mangelnde Strategie, die es schwierig macht, durch eine „fragmentierte Transformation“ ein kohärentes System zu bilden.

Die digitale Transformation ist ein systemisches Unterfangen, das eine integrierte Planung und schrittweise Umsetzung in Verbindung mit der Entwicklungsstrategie des Unternehmens erfordert. Den meisten kleinen und mittelgroßen Kupferrohrherstellern fehlt jedoch eine klare Strategie für die digitale Transformation und sie greifen häufig auf „ fragmentierte Investitionen „Probleme willkürlich angehen, ohne klare Transformationsziele oder eine umfassende Umsetzungs-Roadmap.“ Die Folge sind unorganisierte Transformationsbemühungen und fehlende Synergieeffekte.

Einige Unternehmen implementieren zunächst Finanzsysteme, dann Produktionsüberwachungssysteme und schließlich Lagerverwaltungssysteme.  Diese Systeme stammen von unterschiedlichen Anbietern, was zu inkompatiblen Datenschnittstellen und der Entstehung von Datensilos führt.  Andere Unternehmen kaufen blind intelligente Geräte ohne ein entsprechendes digitales Managementsystem und verhindern so, dass die Geräte vollständig genutzt werden. Im Gegensatz dazu entwickeln führende Unternehmen zu Beginn ihrer Transformation klare strategische Pläne, in denen sie kurz-, mittel- und langfristige Transformationsziele definieren. Sie verfolgen einen ganzheitlichen End-to-End-Ansatz für die digitale Transformation und stellen sicher, dass alle Aspekte der Transformation berücksichtigt werden koordiniert und integriert , wodurch ein digitales Ökosystem mit Dateninteroperabilität und Geschäftsverknüpfungen geschaffen wird.

Die Pattsituation durchbrechen: Vier Wege von der „formalen Transformation“ zur „Wertermächtigung“

Um die „theoretische vs. praktische“ Debatte bei der digitalen Transformation der Kupferrohrindustrie zu überwinden, liegt der Schlüssel darin, den Formalismus aufzugeben, sich auf die Wertschöpfung zu konzentrieren und einen geeigneten Transformationspfad basierend auf der Größe und den Entwicklungsbedürfnissen des Unternehmens zu wählen und so eine tiefe Integration der Digitalisierung in Produktion und Betrieb zu erreichen. Die erfolgreichen Praktiken führender Unternehmen und der Rat von Branchenexperten bieten wertvolle Orientierung für Unternehmen unterschiedlicher Größe.

Weg 1: Stellen Sie das richtige Verständnis her und klären Sie die Kernziele der Transformation.

Unternehmen müssen mit Missverständnissen über die digitale Transformation aufräumen und klarstellen, dass der Kern der Digitalisierung darin besteht, „ datengesteuerte Wertschöpfung ,“ nicht einfach online gehen. Unternehmen unterschiedlicher Größe sollten klare Transformationsziele festlegen, die auf ihren spezifischen Umständen basieren: Führende Unternehmen können sich auf die digitale Zusammenarbeit in der gesamten Kette und intelligente Upgrades konzentrieren, um Branchenmaßstäbe zu setzen. Mittelständische Unternehmen können der digitalen Steuerung zentraler Produktionsprozesse Vorrang einräumen, um Probleme wie Produktionseffizienz und Produktqualität anzugehen. und kleine Unternehmen können mit der grundlegenden digitalen Bestandsverwaltung und Datenaufzeichnung beginnen und nach und nach Transformationserfahrung und Datenressourcen sammeln.

Gleichzeitig sollten Unternehmen die interne Kommunikation und Schulung stärken, um das Verständnis der Mitarbeiter für die Digitalisierung zu stärken, damit sie den Wert der digitalen Transformation für das Unternehmen und sich selbst verstehen und sich aktiv am Transformationsprozess beteiligen können. Beispielsweise organisiert Hailiang Co., Ltd. regelmäßig Schulungen zur digitalen Transformation und lädt Branchenexperten und technisches Personal zu Vorträgen ein, die alle Positionen vom Management bis zu Mitarbeitern an vorderster Front abdecken und so eine Atmosphäre schaffen, in der „ Jeder versteht und nutzt die Digitalisierung ."

Weg 2: Passen Sie sich genau an verschiedene Szenarien an und wählen Sie differenzierte technische Lösungen aus.

Unternehmen sollten geeignete digitale Technologien und Lösungen auf der Grundlage ihrer Produktionsprozesse, Produkteigenschaften und Geschäftsanforderungen auswählen und den blinden Kauf generischer Systeme vermeiden. Führende Unternehmen können ihre finanziellen und technologischen Vorteile nutzen, um maßgeschneiderte industrielle Internetplattformen aufzubauen und Technologien wie KI und Big Data einzuführen, um Prozessparameter zu optimieren und eine intelligente Planung zu erreichen; Mittelständische Unternehmen können sich für modulare digitale Systeme entscheiden und dabei der Integration von Daten über Kernfunktionen wie Produktion, Lagerhaltung und Bestellungen hinweg Priorität einräumen, um eine grundlegende Zusammenarbeit zu erreichen. und kleine Unternehmen können leichte, kostengünstige SaaS-Dienste nutzen, um ihre täglichen digitalen Betriebs- und Verwaltungsanforderungen zu erfüllen.

Bei der Implementierung der Technologie sollten sich Unternehmen auf die Kompatibilität zwischen dem System und dem Produktionsszenario und -verhalten konzentrieren sekundäre Entwicklung wenn nötig. Beispielsweise passte ein mittelständisches Kupferrohrunternehmen in Anhui ein allgemeines ERP-System an, um seine spezifischen Anforderungen an die Präzisionskupferrohrproduktion zu erfüllen.  Sie fügten Module zur Prozessparameterüberwachung und Qualitätsrückverfolgbarkeit hinzu und integrierten diese mit intelligenten Prüfgeräten, um eine Echtzeit-Datenerfassung und -analyse des Produktionsprozesses zu erreichen. Dies führte zu einer Steigerung der Produktionseffizienz um 12 % und einer Verringerung der Produktfehlerquote um 8 %.

Weg 3: Aufbau eines Talentsystems und Stärkung der Fähigkeiten, die die Transformation unterstützen.

Talent ist die zentrale Unterstützung für die digitale Transformation, und Unternehmen müssen ein diversifiziertes Talentsystem aufbauen, das „ Outsourcing von Personalbeschaffungsschulungen ." Führende Unternehmen können erstklassige digitale Talente rekrutieren und professionelle Teams zusammenstellen, die für Systementwicklung, Data Mining und Optimierung verantwortlich sind. Mittelständische Unternehmen können internes Schlüsselpersonal durch Schulungen und Jobrotation fördern, um die digitalen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, während sie gleichzeitig einige technische Wartungsarbeiten auslagern. Kleine Unternehmen können sich auf Drittanbieter verlassen, die sich um den Betrieb und den technischen Support digitaler Systeme kümmern und so die Personalkosten senken.

Darüber hinaus sollten Unternehmen die Zusammenarbeit mit Universitäten und Berufsschulen stärken, um interdisziplinäre Talente zu fördern, die sich sowohl mit der Kupferrohrproduktion als auch mit digitalen Technologien auskennen. Beispielsweise hat Hailiang Co., Ltd. Kooperationsbeziehungen mit der Zhejiang University of Technology und Berufsschulen aufgebaut und spezialisierte Kurse in „ digitale Kupferverarbeitung ."  Diese Kurse sind mit Lehrplänen konzipiert, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten sind, berufliche Talente fördern und eine kontinuierliche Talentunterstützung für die digitale Transformation bieten.

Weg 4: Entwickeln Sie einen strategischen Plan und fördern Sie die gemeinsame Umsetzung Schritt für Schritt.

Die digitale Transformation ist kein einmaliges Ereignis; Unternehmen müssen langfristige strategische Pläne entwickeln und diese phasenweise umsetzen. Der erste Schritt besteht darin, Geschäftsprozesse zu rationalisieren, Schwachstellen und Kernbedürfnisse der Transformation zu identifizieren und eine digitale Infrastruktur zur Digitalisierung zentraler Geschäftsprozesse aufzubauen. Der zweite Schritt besteht darin, Datenschnittstellen über verschiedene Systeme hinweg zu integrieren, Datensilos zu beseitigen und geschäftliche Zusammenarbeit und datengesteuerte Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Im dritten Schritt geht es darum, intelligente Technologien und Geräte einzuführen, um Produktionsprozesse, Lieferkettenmanagement und Kundenservice zu optimieren und so intelligente Verbesserungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu erreichen.

Gleichzeitig sollten Unternehmen einen Bewertungsmechanismus für die digitale Transformation einrichten, der die Ergebnisse der Transformation mit der Leistung der Abteilung und der Mitarbeiter verknüpft, um sicherzustellen, dass die Transformationsbemühungen effektiv umgesetzt werden. Beispielsweise hat ein führendes Unternehmen zentrale Indikatoren der digitalen Transformation wie Produktionseffizienz, Fehlerrate und Lieferzyklus in das Leistungsbewertungssystem jeder Produktionswerkstatt und Abteilung integriert und so alle Abteilungen dazu angeregt, die digitale Transformation aktiv voranzutreiben, was zu erheblichen Verbesserungen führte.

Mit „praktischen Ergebnissen“ im Mittelpunkt strukturieren wir die Logik der digitalen Transformation neu.

Die Debatte zwischen der „Realität und der Illusion“ der digitalen Transformation in der Kupferrohrindustrie, die Dutzende Millionen investiert, sie aber nur als „elektronisches Hauptbuch“ nutzt, beruht im Wesentlichen auf einer fehlerhaften Transformationslogik. Im Zuge der digitalen Transformation in der Fertigungsindustrie müssen Kupferrohrunternehmen den Formalismus aufgeben und sich auf die „Wertsteigerung“ konzentrieren, indem sie ihre eigene Größe und Bedürfnisse kombinieren, um einen geeigneten Transformationspfad zu wählen. Nur dann kann die Digitalisierung wirklich zu einem leistungsstarken Motor für Kostensenkungen, Effizienzsteigerungen und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit werden.

Mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Technologien wie industriellem Internet, KI und Big Data sowie der Verbesserung des digitalen Bewusstseins innerhalb der Branche wird sich die digitale Transformation der Kupferrohrindustrie in Zukunft schrittweise von einem „fragmentierten“ Ansatz zu einem „systematischen“ und von einem „formalistischen“ Ansatz zu einem „ergebnisorientierten“ Ansatz entwickeln. Führende Unternehmen werden weiterhin intelligente Upgrades vorantreiben, kleine und mittlere Hersteller werden durch differenzierte Wege eine präzise Transformation erreichen und die gesamte Branche wird ein neues Muster der „Zusammenarbeit zwischen großen, mittleren und kleinen Unternehmen und einer tiefen Integration von Digitalisierung und Industrie“ bilden, was der hochwertigen Entwicklung der chinesischen Kupferrohrindustrie neuen Schwung verleihen wird.